In Krisenunternehmen gibt es häufig Personen, die „eigentlich nicht Geschäftsführer sind“, aber dennoch die Entscheidungen treffen: Mehrheitsgesellschafter, Sanierer, finanzierende Dritte, Familienangehörige oder „Troubleshooter“. Solange es gut läuft, interessiert das kaum jemanden. In der Krise – und erst recht im Insolvenzverfahren – wird genau diese Frage plötzlich zentral: Wer hat das Unternehmen tatsächlich gesteuert?
Denn viele strafrechtliche Pflichten knüpfen nicht an wirtschaftliche Macht an, sondern an die Organstellung. Die Rechtsprechung greift deshalb auf die Figur des faktischen Geschäftsführers zurück: Wer faktisch wie ein Organ handelt, kann strafrechtlich wie ein Organ behandelt werden – auch ohne Eintragung im Handelsregister.
Dieser Beitrag zeigt, wie Gerichte faktische Geschäftsführung feststellen, welche typischen Risikosituationen es gibt und worauf es in der Verteidigung und Compliance ankommt.
1. Warum das Thema im Insolvenzstrafrecht so gefährlich ist
Im Insolvenzstrafrecht sind drei Normbereiche besonders relevant:
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Insolvenzantragspflicht (§ 15a InsO): Sie trifft grundsätzlich die Vertretungsorgane (z. B. Geschäftsführer).
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Bankrottdelikte (§ 283 StGB): Die Strafbarkeit knüpft an den „Schuldner“ an; über § 14 StGB wird die Verantwortlichkeit auf Organe übertragen.
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Zurechnung über Organverantwortung (§ 14 Abs. 1 Nr. 1 StGB): Auch wer faktisch Organaufgaben übernimmt, kann in den Täterkreis geraten.
Kurz gesagt: Wenn jemand als faktischer Geschäftsführer gilt, rutscht er in Pflichten hinein, die er oft gar nicht auf dem Radar hatte.
2. Was ist faktische Geschäftsführung – und was nicht?
Faktische Geschäftsführung bedeutet nicht „viel Einfluss“ oder „starker Gesellschafter“. Entscheidend ist die Frage:
Hat die Person die Leitungsmacht so übernommen, dass die formelle Geschäftsführung nur noch Hülle ist?
Damit ist die faktische Geschäftsführung abzugrenzen von:
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zulässiger Gesellschaftersteuerung (z. B. strategische Vorgaben, Kontrolle)
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Beratung (auch intensive, auch gegen Honorar)
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Sanierungsmanagement, wenn Entscheidungen nachweisbar beim formellen Organ bleiben
Merksatz für die Praxis:
Wer empfiehlt, ist nicht automatisch faktischer Geschäftsführer. Wer entscheidet und durchsetzt, bewegt sich in Richtung Organstellung.
3. Wie Gerichte prüfen: Kein „Punktesystem“, sondern Gesamtbild
In der Praxis kursieren oft Checklisten („wenn 5 von 8 Kriterien erfüllt sind…“). Genau das ist gefährlich – weil die Rechtsprechung typischerweise keine starren Quoren will, sondern eine Gesamtwürdigung.
Gerichte schauen nicht nur: Was wurde gemacht?
Sondern auch: Was war in diesem Unternehmen überhaupt noch zu tun?
Gerade bei stillgelegten Gesellschaften oder Firmenbestattungen gibt es oft keine „klassische Geschäftsführung“ mehr (Personal, Vertrieb etc.). Dann verschieben sich die relevanten Handlungen auf wenige, aber entscheidende Bereiche: Geld, Kontrolle, Insolvenzantrag, Dokumente.
4. Die wichtigsten Indizien für faktische Geschäftsführung (praxisnah erklärt)
a) Kontrolle über Zahlungen und Vermögen
Ein besonders starkes Signal ist, wenn eine Person:
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Zahlungen anweist oder stoppt
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über Konten verfügt oder faktisch bestimmt, wer Zugriff hat
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Vermögenswerte verschiebt oder Sicherheiten steuert
Im Krisenkontext ist das oft „die eigentliche Unternehmensleitung“.
b) Verdrängung der formellen Geschäftsführung
Faktische Geschäftsführung liegt nahe, wenn der formelle Geschäftsführer:
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keine eigenen Entscheidungen trifft
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nur abnickt oder unterschreibt
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keine Informationen erhält oder bewusst ausgeschlossen wird
Je stärker die formelle Geschäftsführung entkernt ist, desto größer das Risiko für den Hintermann.
c) Steuerung der Krisenentscheidungen
Typische Leitungsentscheidungen in der Krise:
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Fortführung vs. Stilllegung
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Umgang mit Gläubigern
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Zahlungsprioritäten (wer wird noch bedient?)
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Vorbereitung oder Verhinderung von Insolvenzanträgen
d) Übernahme „organexklusiver“ Pflichten
Ein zentraler Hebel ist die Frage, ob die Person faktisch Aufgaben kontrolliert, die rechtlich typischerweise dem Organ vorbehalten sind, z. B.:
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Buchhaltung/Bilanzen „unter die eigene Regie“ nehmen
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Entscheidungen über Insolvenzantrag und Fristen dominieren
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kapitalerhaltungsrelevante Maßnahmen steuern
e) Außenauftritt (wichtig – aber nicht immer notwendig)
Der klassische Fall: Die Person verhandelt mit Banken, Kunden, Behörden und wird als Entscheider wahrgenommen.
Aber: Fehlt ein Außenauftritt, ist das nicht automatisch entlastend, wenn das Unternehmen kaum noch am Markt aktiv ist und die Leitung nach innen verlagert ist.
5. Typische Risikofälle (die in Ermittlungen ständig auftauchen)
Firmenbestattung / Strohgeschäftsführer
Wenn ein Strohmann eingesetzt wird, während der Hintermann:
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Vermögen abzieht
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Insolvenzanträge verzögert
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Buchhaltung kontrolliert
kann aus Beihilfe schnell Täterschaft werden.
Mehrheitsgesellschafter „in der Krise am Steuer“
Gesellschafterrechte sind erlaubt – aber wenn operative Führung übernommen wird (Zahlungslisten, Weisungen an Mitarbeiter, Gläubigerkommunikation), entsteht Risiko.
Sanierer / Restrukturierungsberater
Die Grenze verläuft oft an der Dokumentation:
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Empfehlung mit Entscheidungsprozess beim Organ = eher sicher
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faktische Anweisung + Durchsetzung + Unterschriften „organisiert“ = riskant
6. Was hilft: Dokumentation und saubere Rollenverteilung
Wer in einer Krise Einfluss nimmt, sollte zwei Dinge konsequent trennen:
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Beratung / Vorschläge / Optionen
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Entscheidung und Umsetzung durch das formelle Organ
Praxisempfehlungen:
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Entscheidungen schriftlich beim Geschäftsführer belassen (Protokolle, Beschlüsse)
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keine „Blanko-Unterschriften“
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Zugriff auf Konten klar regeln
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Verantwortlichkeiten in Mails sauber formulieren („Vorschlag“, nicht „Anweisung“)
Das ist nicht Bürokratie – das ist Haftungsprävention.
7. Verteidigungsperspektive: Wo man ansetzen kann
In Ermittlungsverfahren ist häufig das Problem: Im Nachhinein wird aus wirtschaftlicher Einflussnahme schnell „Geschäftsführung“ konstruiert.
Gute Verteidigungsansätze sind oft:
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Wer hatte tatsächlich Entscheidungsbefugnis – und wann?
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Welche Aufgaben fielen real überhaupt noch an?
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Gab es einen eigenständig handelnden Geschäftsführer oder nur eine Hülle?
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Wurden organexklusive Pflichten wirklich übernommen – oder nur beraten?
Je besser die tatsächlichen Strukturen rekonstruiert werden, desto klarer lassen sich Überdehnungen der Organstellung angreifen.
8. Fazit: Faktische Geschäftsführung ist eine echte Haftungsfalle
Faktische Geschäftsführung ist nicht „nur Theorie“. In Krisen- und Insolvenzsituationen wird sie schnell zur Schlüsselwährung der Strafbarkeit. Wer im Hintergrund Entscheidungen trifft, kann als Organ behandelt werden – mit allen Konsequenzen.
Wenn Sie in einer Unternehmenskrise Einfluss ausüben (als Gesellschafter, Berater, Investor oder Sanierer), lohnt sich eine frühzeitige rechtliche Einordnung. Sie schützt nicht nur vor strafrechtlichen Risiken, sondern schafft auch klare Handlungsfähigkeit.
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